As interações humanas estão ficando cada vez mais complicadas. Não à toa, o termo Vuca, acrônimo de Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity (Volatilidade, Incerteza, Complexidade, Ambiguidade, em português) aos poucos vai perdendo espaço para outra terminologia para situar o mundo onde vivemos atualmente. Trata-se do termo Bani - Brittle, Anxious, Nonlinear e Incomprehensible (Frágil, Ansioso, Não Linear e Incompreensível).

Produto do engenho humano, o mundo dos negócios também está sujeito a essas  características. Para gerenciar uma empresa em meio a tanta imprevisibilidade, há um modelo de liderança corporativa mais efetivo. Segundo a consultora organizacional, coach executiva e fundadora da Marcon Leadership Consulting, Caroline Marcon, o chamado “estilo treinador” é o mais certeiro para garantir adaptabilidade às corporações. “Isso porque a abordagem é responsável por formar novos líderes, além de preparar sucessores para voos maiores, gerando alto retorno para a companhia e para o time executivo”, explica.

Nesse sentido, Caroline destaca algumas atitudes inerentes a esse formato de gestão, tais como: dar feedback de maneira frequente, auxiliando os liderados a descobrirem pontos fortes e oportunidades; oferecer desafios crescentes, sem deixar de dividir o risco com os colaboradores; delegar tarefas para empoderar o grupo; aprimorar talentos para várias áreas da organização e dedicar tempo considerável visando o crescimento de pessoas.

A importância dessa abordagem é reconhecida pelos especialistas em desenvolvimento humano desde a publicação do artigo “Leadership That Gets Results”, escrito por Daniel Goleman para a Harvard Business Review, em 2000. O texto explica a importância de construir um repertório variado e inclui o treinador juntamente com outros três perfis – o visionário, o participativo e o afetivo – como o combo de comportamentos para a alta performance executiva. 

Em 2008, o Google em parceria com a Universidade de Harvard, lançou o Projeto Oxigênio. O objetivo foi mapear as características comuns entre os gerentes de melhor performance na organização. Foram selecionadas 180 equipes de “googlers”, de acordo com resultados de desempenho financeiro, inovação, turnover, entre outros. Segundo o projeto, os dez comportamentos essenciais a uma pessoa com a responsabilidade de coordenar com resultados superiores são:

  1. Ter habilidades técnicas chave para aconselhar a staff;
  2. Ser um bom treinador/coach;
  3. Capacitar os indivíduos e não fazer microgestão;
  4. Criar um ambiente inclusivo, mostrando preocupação com o sucesso e o bem-estar;
  5. Produzir e se orientar para resultados;
  6. Comunicar-se bem (saber escutar e compartilhar informações);
  7. Apoiar o desenvolvimento de carreira e dar feedback sobre desempenho;
  8. Traçar uma visão clara para os funcionários;
  9. Estimular a colaboração;
  10. Saber tomar decisões acertadas.

Os pontos destacados são fundamentais, inclusive, para aumentar a proximidade do chefe com o restante do quadro de talentos da organização. Ingrid Lopes, estudante de RH, acha crucial ter uma boa relação com quem gerencia, até para garantir maior aprendizado e resultados mais assertivos. 

Ela já passou por experiências nas quais quem tinha a função de direcionar o coletivo era autoritário e não dava espaço para uma comunicação mais aberta. “As entregas saem, mas não com a qualidade de um local onde há uma abordagem mais democratizada e aberta”, conta. 

Caroline ressalta como a grande maioria das qualidades estão ligadas ao estilo treinador, o qual passou a nortear a evolução das chefias da companhia. “Entre os resultados constatados após a adoção desse estilo estão: menor rotatividade, maior engajamento e melhor resultado dos times globalmente”, relata.

Embora esse tipo de abordagem seja um dos mais efetivos para construir a alta performance, ele ainda é um dos menos utilizados pelos executivos e isso se deve a dois grandes motivos. O primeiro é o fato de se levar muito tempo para investir no desenvolvimento de pessoas e isso por si só dificulta o processo. Segundo Marcon, por conta desse aspecto, o coaching e mentoria internos não são considerados prioritários. “Quando as coisas estão 'pegando fogo', as primeiras agendas derrubadas são as reuniões 1:1; feedbacks e etc., pois o pensamento geral é da possibilidade de ficar para depois”, argumenta.

A segunda razão para o estilo ser relegado a segundo plano, conforme a consultora organizacional, deve-se à falta de habilidade do líder e ao temor de decrescer dessa incapacidade. “A maioria dos profissionais não sabe como conduzir conversas de desenvolvimento e tem receio de delegar desafios para pessoas ainda despreparadas”, explica. O resultado dessa atitude, segundo Caroline, é a dificuldade desses colaboradores se tornarem aptos a exercer um cargo de gerência no futuro.

Por fim, a coach executiva ressalta como uma liderança efetiva é composta por vários estilos, os quais devem ser empregados de acordo com a situação. “O importante é ter um repertório variado e definir qual o melhor comportamento para cada contexto”, finaliza a especialista.

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